Wenn rund 25 Prozent der Hochschulabsolvent*innen in Informatikfächern Frauen sind – warum spiegelte sich das am OFFIS lange Zeit nicht wider? Diese Frage stand 2019 am Ausgangspunkt einer strategischen Initiative. Heute, fünf Jahre später, sind die Zielmarken erreicht. Was sich verändert hat – und wie –, lässt sich nicht auf eine Maßnahme zurückführen. Es ist das Ergebnis eines systematischen Transformationsprozesses.

„Gleichstellung war für uns nie ein reines Kommunikationsthema. Es war eine strategische Entscheidung: Wir wollten verstehen, was in unserer Organisation strukturell verhindert, dass qualifizierte Frauen kommen und bleiben – und wir waren bereit, genau das zu verändern."

- Prof. Dr. Susanne Boll, Vorständin OFFIS 

 

Nicht das Pipeline-Problem, sondern die organisationale Verantwortung

Die Fragestellung war bewusst zugespitzt: Qualifizierte Absolventinnen gab es. Die Frage war, was innerhalb der eigenen Organisation dazu führte, dass sie sich nicht für OFFIS entschieden – oder nicht langfristig blieben. Damit verschob sich der Blickwinkel grundlegend: weg von einem vermeintlichen Mangel an geeigneten Kandidatinnen, hin zu strukturellen und kulturellen Mustern im Institut selbst.

Daraus folgte die Entscheidung, keine isolierten Einzelmaßnahmen umzusetzen, sondern mit einer systematischen Analyse zu beginnen. 2020 wurde gemeinsam mit der externen Beratung Fe:male Leadership Development (FLD) ein umfassender Gender Culture Check durchgeführt – entlang der gesamten HR-Wertschöpfungskette: von Recruiting und Personalentwicklung bis hin zu Führungsstrukturen und Entscheidungsroutinen.

 

Gleichstellung als strategische Organisationsentwicklung

Die Analyseergebnisse führten zu einer klaren Positionierung im Vorstand: Gleichstellung ist keine kommunikative Aufgabe, sondern strategische Organisationsentwicklung. Diese Entscheidung hatte Konsequenzen für die Ressourcenallokation, die Führungsverantwortung und die institutionelle Priorisierung.

Über fünf Jahre hinweg wurden mehr als vier Dutzend strukturverändernde Maßnahmen umgesetzt. Drei Handlungsfelder standen dabei im Mittelpunkt:

1. Sprache und Sichtbarkeit: Stellenausschreibungen wurden sprachlich und inhaltlich überarbeitet. Anforderungsprofile wurden präzisiert, Kompetenzerwartungen transparenter formuliert. Ziel war nicht kosmetische Anpassung, sondern ein klares kulturelles Signal: Wen sprechen wir mit unserer Sprache an – und wen bisher nicht?
2. Führungsstrukturen: 2020 wurde das Modell der Tandem-Gruppenleitung entwickelt, 2021 pilotiert und in den Folgejahren evaluiert. Geteilte Führungsverantwortung schafft neue Perspektiven, stärkt die Vereinbarkeit und reduziert implizite Exklusionsmechanismen. Entscheidend war dabei nicht die Einführung allein, sondern die kontinuierliche Überprüfung durch systematische Evaluationen.
3. Qualifizierung und Entwicklung: Executive-Workshops zu diversitätsorientierter Führung, institutionsweite Trainings zu unbewussten Biases, Interviewtrainings für Führungskräfte sowie ab 2023 die Female Talent Training Days im Netzwerk Female Scientists@OFFIS – diese Formate adressierten Barrieren auf unterschiedlichen Ebenen.

 

Von interner Entwicklung zu institutioneller Governance

Was als interne Analyse begann, wurde schrittweise in Strukturen überführt. Gleichstellung wurde explizit im Organigramm verankert. Eine eigene DEI-Arbeitsgruppe wurde eingerichtet, um Vielfalt, Gleichstellung und Inklusion dauerhaft in der Organisationsentwicklung zu verankern. Extern engagiert sich OFFIS unter anderem beim Helene-Lange-Award, unterstützt Formate wie Power of Women und WomenUp und trat dem bundesweiten Bündnis „Gemeinsam gegen Sexismus" bei.

Dieser Übergang von Projekten zu Governance ist keine Selbstverständlichkeit. Er setzt voraus, dass Gleichstellung nicht als befristetes Vorhaben behandelt wird, sondern als dauerhafter Bestandteil des institutionellen Selbstverständnisses.

 

Ergebnisse und Einordnung

Die quantitativen Zielmarken der Initiative „25 in 25" sind heute erreicht – in einzelnen Bereichen sogar übertroffen. Vorstand und Wissenschaftlicher Beirat sind paritätisch besetzt. Der Anteil von Frauen auf wissenschaftlichen Positionen ist signifikant gestiegen.

Die eigentliche Veränderung ist jedoch struktureller Natur: Entscheidungsroutinen wurden hinterfragt, Führungsmodelle neu gedacht und Qualifizierungsformate institutionalisiert. Das sind keine temporären Interventionen, sondern Veränderungen, die in den Prozessen und der Kultur des Instituts verankert sind.

Kulturwandel erfordert Ressourcen – Zeit, Budget, personelle Kapazitäten und strategische Priorisierung. Er entsteht nicht durch symbolische Maßnahmen, sondern durch operative Kontinuität und Führungsverantwortung. Die konzeptionelle Fundierung und operative Steuerung des Prozesses über fünf Jahre hinweg lag bei Ann-Kathrin Sobeck-Martens, Referentin für Gleichstellung und Diversität am OFFIS.

Am Internationalen Frauentag ist die Bilanz von „25 in 25" mehr als ein Rückblick. Sie ist ein Beleg dafür, dass Gleichstellung in der Informatik gestaltbar ist – wenn Organisationen bereit sind, sich systematisch und dauerhaft zu verändern.